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钱恒荣:继往开来 踏上征途 详解解放动力国际化新使命

中国机械工业联合会机经网  发布时间:2019-08-30 14:55:19  来源:中国汽车报网


“锡柴”作为一个时代的记忆符号,光荣地完成了自己的历史使命,从容地走下舞台;“解放动力”则成为这一荣耀的继承者,正式踏上了自己的征途,作为一支更加强大的力量,以崭新的姿态亮相。“中国第一、世界一流”,这隐隐传来的国际化“鼓点”,预示着传承锡柴“衣钵”的解放动力,将有着更加宏大的使命要完成。

  “锡柴”作为一个时代的记忆符号,光荣地完成了自己的历史使命,从容地走下舞台;“解放动力”则成为这一荣耀的继承者,正式踏上了自己的征途,作为一支更加强大的力量,以崭新的姿态亮相。“中国第一、世界一流”,这隐隐传来的国际化“鼓点”,预示着传承锡柴“衣钵”的解放动力,将有着更加宏大的使命要完成。

  国际化是新的使命

  解放动力在三方面实现了国际接轨

  桂俊松:作为“解放动力”的前身,“锡柴”最让人称道的就是一直高擎“民族品牌、高端动力”的大旗。按照锡柴过去提出的“第四次创业”规划,现在到了第二阶段的收尾时期,主题就是“两大接轨(产品水平接轨国际、管理水平接轨国际)”。同时,在我们与中国一汽总经理助理,一汽解放董事长、党委书记胡汉杰的访谈中,他用相当长的篇幅谈了一汽解放的国际化问题。这也充分表明,国际化既是解放动力的战略,更是一汽解放的战略,二者完全一致。所以,我们是在一个大的战略背景下关注解放动力作为中国“高端动力”代表的国际化问题。解放动力与国际接轨,目前进行得如何?面对即将到来的“第四次创业”规划第三阶段(两大领先,即柴油机技术行业领先、品牌影响力国际领先),准备好了吗?

  钱恒荣:国际化是新的使命,在我们已经实现国内领先的情况下更加凸显了它的必要性和价值。但若追溯历史,国际化对我们来说,可不是今天才突然想起要去做的,而是一个长期关注的课题。早在2000年,中国一汽高层就曾提出“经营国际化”的要求,一汽解放发动机事业部(即原锡柴,以下简称“发动机事业部”)从那时起就着手积极布局。特别是到了第四次创业期,我们更是围绕国际化开展了大量的准备工作。所以,现在谈国际化,是水到渠成的事。另外,我们今天谈的国际化,实际上指的是与欧美高端市场接轨,在一般性的市场上,我们早已“走出去”,并且取得了不错的成绩。

  现在,我可以很自信地讲,发动机事业部已在三个方面与欧美高端市场需求完全接轨。首先是排放,特别是通过奥威国六b产品的成功研发,我们完全满足了严格的欧美排放标准。其次是产品质量,多年来,我们坚持对标沃尔沃,经过不断改进,产品与之相比已经毫不逊色。而且,我们拥有最先进的制造工厂——投入22亿元建成惠山工厂,并且还在进行智能化改造;有最优秀的供应商——我们要求供应商在同行中必须数一数二;有科学的质量管理体系——已从TS16949质量管理体系进化到卓越绩效管理,前者囿于产品质量,后者则把眼光扩展至经营质量。我们强调经营质量,是因为认识到质量是一个体系建设,经营质量优秀,企业才有资源、有能力加大对产品质量的投入,而产品质量则为经营质量保驾护航。

  除此之外,在性能指标上,我们同样做到了接轨,产品动力性指标丝毫不弱,经济性指标甚至局部领先,这也正是“第四次创业”的中期阶段性目标。一汽解放牵引车市场占有率之所以高,与优异的节油性能息息相关。商用车用户从事物流运输,发动机的经济性直接关系到他们的盈利能力,也影响着其购车决策。我认为,对经济性指标的关注不分国界。

  桂俊松:这样看来,你们对自己与在国际接轨方面取得的成绩是满意的。既然已实现“局部领先”,发动机事业部对下一步“国际领先”也应该充满自信。

  钱恒荣:是这样。如果把售后服务也考虑在内的话,发动机事业部的信心更足。我们到欧洲进行了相当一段时间的市场调研,发现当地用户对于车辆的保养维护习惯与国内用户差异较大。欧洲品牌重卡的用户能够享受免费售后服务时间很短,只有一年左右,随后的保养、维修都需要单独购买,价格则根据车龄水涨船高。这让我们意识到自己产品更长换油周期、更高可靠性的优势。加上我们的售后服务政策、配件供应,完全能在发达国家的市场与欧美企业一较高下。

  桂俊松:目前,解放动力在向海外进军时,还是要看一汽解放商用车整车的国际化进度,对于这个问题,你是如何理解的?

  钱恒荣:中国的动力品牌走向欧美高端市场,这是我的梦,更是解放动力的梦。我认为,国际化有以下层次——1。0版,实现产品出口,目的地并没有太强的选择性;2。0版,在国外建厂生产;3。0版,要把产品卖到欧美高端市场;再向上到4。0版,就是在欧美高端市场实现本地化生产。

  发动机事业部目前的出口,基本分为随商用车整车出口、向有整车生产能力但缺乏发动机制造能力的地区出口、非道路用途出口等类别。我们现在处在不断向上爬坡的关键时期。坦率地讲,目前中国企业实现发动机向欧美市场出口比较困难,毕竟当地车企往往有自己的发动机配套体系。所以,发动机事业部还是要依靠整车,依靠一汽解放商用车的出口,从而带动解放动力“走出去”。

  国际化必须有品牌战略

  国内领先有利于国际市场发展

  桂俊松:有三方面的“接轨”做后盾,再加上突出的性价比,发动机事业部要做高端市场的竞争者,就具备了后发优势。这些都为你们实现第四阶段的“国际领先”目标打下了坚实的基础。但外界也存在担心,面对具有挑战性的欧美高端市场,上述优势难掩品牌上的短板。

  钱恒荣:没有品牌,就没有溢价。作为欧美高端市场的后进入者,品牌力肯定是短板。即便你的产品做得和别人一样好,甚至更优,但人家不知道你、不了解你,也不会成为用户。

  品牌建设是一个慢慢积累的过程,我们要有足够的耐心,既要做好产品,又要做好品牌营销。对此,发动机事业部早有准备。现在,品牌战略是解放动力的最高战略之一,同时也是我们提出的“四大转变”之一。

  在一些国际市场,中国摩托车曾风光无两,但现在已难觅踪影。摩托车出口应成为中国商用车出口的前车之鉴。国际化道路既漫且长,一定要避免摩托车行业走过的弯路,不能受眼前蝇头小利的诱惑,更不能利用“价格战”搞恶性竞争,而是要踏踏实实地做品牌,谋求长远发展。任何舍弃品牌建设的国际化都只能昙花一现。这是经验,更是教训!

  桂俊松:打造品牌确实很难,如果在国内市场做得好,实际上也有助于在国际市场树立品牌。所以,我也在考虑国内市场与国际市场的品牌关联问题。一些自主品牌乘用车企业,因为国内市场做得不太好,就想着另辟蹊径开拓国际市场,结果照样不行。而在国际市场做得好的,基本也是那些在国内市场实现领先的企业。中国市场这么大,对产品品质的要求越来越高,做好国内市场,是否也成为进军国际高端市场的一个前提?

  钱恒荣:你说得对,恰恰是品牌问题,让我们意识到了国际化与国内市场微妙而紧密的关联,那就是品牌表现在本土市场是否优秀,决定了其迈向海外市场的脚步是否扎实。从国外商用车市场发展历程看,现在的行业巨头无一不是在本土市场有了领先地位,甚至获得垄断优势后,才逐渐拓展影响力的。我国商用车市场更是从正反两个方面印证了这一点。

  国内商用车市场很早就是个完全国际化的市场,自主企业起步的时候,日、韩、欧、美的商用车及其动力品牌满天下。这么多年来,通过行业的努力,自主企业已经毫无争议地实现了进口产品的替代。日、韩商用车品牌近乎绝迹中国市场。这从个角度看,我们很早就已与国际品牌“厮杀搏斗”,并且取得了一定的成果。我认为,做好国内大市场,就是对国际化的根本性背书,对开拓其他地区市场具有非同寻常的示范意义。中国已是全球竞争最激烈的市场,我们本土市场都能做好,说明了解放动力具有非凡实力,这也是“走出去”的信心所在。在这方面,华为是一个很好的榜样。

  桂俊松:将“锡柴”、“大柴”统一成今天的“解放动力”,也是基于品牌的考虑吗?

  钱恒荣:是这样。此次解放动力品牌的整合发布,是我们坚持让品牌走稳、做实的关键一步。过去在我们体系内,有锡柴、大柴,这是发展进程中特定阶段的客观存在。但当我们走到现在这个关头的时候,不整合品牌,弊大于利。多品牌不利于品牌认知的建立,也不利于对资源的集中调配。解放动力横空出世,首先是要把品牌统一起来,让用户易于辨识。在解放动力这个统一的品牌下,我们把所有产品都纳入“奥威”、“铂威”、“劲威”系列中;把以前两个品牌重叠的产品序列精简,集中力量做好平台;同时,按照事业部建制进行一体化管理,把质量体系、生产体系统一起来。整合之后的大柴工厂只负责质量、成本、交付、安全生产、环保责任。我们判断,我国商用车发动机行业目前分散化现象比较严重,类似的品牌整合未来还会不断出现。

  国际化离不开技术优势

  从技术跟随走向技术引领

  桂俊松:持续创新形成的技术优势是解放动力取得国内领先地位的关键因素。在国际化方面,你们依然要依托于这种优势,即便以性价比取胜,也依然是建立在技术优势之上的。解放动力在国际化的技术储备和技术前瞻性研究上,可有什么亮点?

  钱恒荣:发展到今天,业内可供我们参考的经验已经不多,发动机事业部必须加快由技术跟随型企业向技术引领型企业的转变。思考未来,我们认为传统内燃机仍大有潜力可挖。解放动力依然要围绕“三最”(最环保、最省油、最可靠)做文章。

  在环保方面,我们瞄准了零排放(常规污染物)。这就需要加强对油品方面的基础性、前瞻性研究。我们与清华大学、京博石化、沙特阿美等方面共同签订了协议,开展对零排放新型燃油的研究,希望与高校、石化企业合作,对燃油重新定义。同时,我们持续加强对发动机燃烧的研究,希望在不远的将来,把热效率提升到50%。在下一代发动机技术预研上,也在现有的基础上,形成了合理而言之有据的指标参数。

  在经济性方面,我们达到了局部领先,接下来会继续巩固和扩大这种优势。为了实现更好的燃油经济性,我们对发动机的爆发压力进行了大幅提升,下一代产品很可能在200bar以上,发动机缸体缸盖将采用新型蠕墨铸铁材料,以适应设计指标的要求。

  在可靠性方面,除了进一步降低产品故障率之外,还要尽可能延长使用寿命。解放动力下一代发动机的B10寿命要达到200万公里。这意味着,车辆平均运行200万公里的时候,90%的发动机还能够继续使用。这样的设计指标,是从用户角度出发考虑的,虽然实现的难度不小,但我们依然有信心。

  桂俊松:你对未来全球商用车动力的的技术路线或技术趋势怎么看?

  钱恒荣:在动力选择上,纯电动动力目前对重卡来说还是不太合适。我们也关注到特斯拉纯电动重卡的进展,研究分析后发现,动力电池由于自重原因,严重影响车辆载货量,而较长的充电时间又无法满足商用车作为生产资料对高出勤率、持续工作的要求。因此,在动力电池技术未取得重大突破的情况下,纯电动这种动力形式尚难以满足道路物流运输市场的需求。相比较而言,燃料电池之于商用车,是比较容易实现的技术方向。因为氢的加注速度较快,应用在商用车上能够保证运行效率。目前的障碍在于,燃料电池的使用寿命比较短,成本较高,现阶段不具有经济性。不过,我相信随着技术的进步,燃料电池使用寿命的问题会得到解决。同时由于燃料电池主要在电化学领域,运动件相较传统内燃机大幅减少,其成本在产品规模化生产后,也会得到比较好地控制。

  国际化是一个完整体系

  要把握“利”、“名”、“久”的平衡

  桂俊松:从本质上看,国际化是一个体系,需要有战略,有统筹,整体推进,单靠哪一方面是做不好的。在我国汽车行业,特别是客车领域,一些表现突出的企业都有战略、讲管理,稳打稳扎,在国际化实践中形成了一系列的国际化思维。这非常重要,不仅仅依靠某一方面,比如成本,甚至技术。

  钱恒荣:的确如此。企业是一个综合体,技术创新、经营质量、成本管控都是相互关联且需要密切关注的。有国际化抱负的企业,更要掌握它们之间的精妙平衡。真正优秀的企业想做到持续经营,就要正确处理好“利”、“名”、“久”三者之间的关系。所谓“利”,就是利润、利益,相对比较初级;“名”则体现了品牌和它带来的价值;“久”则是对持续经营的概括。“利”与“名”对“久”形成支撑,“久”则是企业经营的最高境界,也是我们的使命和追求。

  解放动力依靠什么实现“利”、“名”、“久”?要依靠管理体系和企业文化建设。在这一点上,我们要向华为借鉴、学习。比如在企业文化上,我们提出了要以韧、搏、融为核心的鹰文化,追求坚忍不拔、拼搏进取、和谐共生。企业文化、管理体系建立起来,企业发展中由于企业家个人因素所带来的波动就会降到较小,团队的积极性和作用就会得到充分发挥。

  桂俊松:你几次提到华为,其实我也在关注华为的发展。前段时间,汽车业界有人诘问,为什么中国汽车行业没有“华为”,没有“任正非”。我的观点是:华为只有一个,任正非也只有一个。汽车行业没有华为,没有任正非,但汽车行业并不缺少类似华为的优秀企业,任正非式的优秀企业家。那些专注于持续创新并拥有核心技术、以技术为根基但又超越其上并以战略与管理取胜、在国内市场遥遥领先同时拥有国际视野并最终做到国际领先的企业,就是华为式企业,这样的企业家就是任正非式的企业家。

  钱恒荣:发动机事业部管理能力的提升是一个博采众长、为我所用的过程。一路走来,我们学习了德国大众的管理模式、日本丰田的精益生产,也向本土一些卓越企业取过经。这些都是非常宝贵的经验,但我们并没有固步自封,而是在不断追求进步。华为的成长壮大确实带给我们很多思考,华为不仅重视技术创新,其出色的国际视野、战略意识更是给人以启发。

  事实上,我们正以华为为榜样,谋划全新的管理变革,侧重点在于战略管理和流程化。我们研究了华为的集成产品开发(IPD)流程管理模式,下一步要把现有的职能化组织管理模式,逐步转变到流程化管理。比如围绕一款新产品,在全新的流程化管理下,其团队将打破原先的内部组织壁垒,做到“端对端”,从立项、研发、采购等全部负起责任。通过流程化再造,原来的职能化部门界限将被拆掉、封闭的范畴就此打破,部门只负责能力建设、人才培养,而在具体项目开发过程中,资源会更集中,以实现更迅速、更高效、更灵活的反应。我相信,通过管理变革、流程再造,解放动力的国际化将获得更好的制度保障,我们也会走得更远、更好!

(马鑫)

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责任编辑:机经网编辑部 tongdx
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